黨的二十大以來，習近平總書記對新質生產力進行了深入系統的闡述，深刻回答了“什么是新質生產力，為什么要發展新質生產力，怎樣發展新質生產力”等一系列重大理論和實踐問題。習近平總書記關于新質生產力的一系列重要論述、重大部署，是對馬克思主義生產力理論的創新和發展，進一步豐富了習近平經濟思想的內涵，為我們在強國建設、民族復興的新征程上推動高質量發展提供了科學指引。
上圖是對新質生產力的一個精準概括圖，用文字描述就是：搞清楚生產要素，以新技術手段作為組合基礎，對生產要素進行重新組合（配置），通過轉型升級，達到提高效能、提高質量的目的，也就是我們經常說的高質量發展。銀行網點轉型的根本目的與此完全一致，也是為了提高網點效能、提高經營質量，那么我們是不是可以用新質生產力的重構邏輯來重塑我們的銀行網點？
一、當前銀行網點發展的幾重困境
銀行網點的傳統功能逐漸弱化。首先，現金功能的弱化是最明顯的。隨著手機銀行、三方支付等線上支付方式的普及，來網點取現金的客戶越來越少，取用現金的客戶除了偶爾的大額現金支取外，其他多為不會用手機支付的老年人。ATM的加鈔頻率從以前的一天一次到現在一周一次，就充分顯現了現金功能的弱化。其次，其他非現金功能的弱化也日漸顯現，如轉賬、匯款類的結算功能弱化，儲蓄存款等產品銷售功能弱化，貸款融資功能弱化。銀行網點傳統業務功能的弱化導致自然流量客戶越來越少，沒有了自然流量的網點也逐漸失去了往日的生氣。
銀行網點經營模式亟待革新。在自然流量客戶越來越少的情況下，實現從“營銷優先”到“服務優先”的轉向已是必然之舉。但就目前的情況來看，銀行網點的經營模式依然變化不大，網點柜員占比高、客戶經理占比低，營銷人員不足、內勤人員冗余的現象，導致不生息人力成本支出較高。部分網點工作人員仍保留傳統的業務思維模式，對業務流程再造的認識不足。這也導致了相當一部分網點的收入覆蓋不了網點的固定支出，所以有了不少銀行實施了網點布局優化——撤并網點。
缺乏評估網點運營表現的科學評價體系。銀行網點運營主要涉及服務質量和安全防范兩個方面。從服務質量來說，員工的服務態度、能力及服務效率沒有形成業內統一的評價標準；從安全防范來說，在監控系統維護和安全設備維護及風險排查方面，也存在不少漏洞。當然，銀行網點運營中還存在著標準化實施難題和缺少標準化評價機制的問題。這一系列不足導致了無法與業內其他銀行對標，從而無法評估哪些業務領域表現不佳，更遑論有的放失的加以改進。
綜上所述，銀行業正處于效能減弱、質量降低的狀態。這種狀態不是外部經濟形勢造成的，而是客戶行為發生了變化，從而形成了與銀行網點傳統運行邏輯的不匹配、不契合。在這種背景下，重構銀行網點運行邏輯，以發展新質生產力推動網點運營革命就是破題之道。
二、銀行網點經營資源（生產要素）現狀分析
生產要素是社會經濟、國家經濟、行業經濟來定義的概念，具體而微到一個家庭小作坊，生產要素又常常被稱之為生產工具、材料、使用生產工具的人。以此類比，我們也可以把銀行網點看作一個具體而微的小作坊，按照國家經濟中的生產要素來分析，來看網點的各類資源狀態。
（一）生產要素一：人，茫然無措
人力資源是網點最重要的資源，也是網點的生產要素之一，也是那個使用生產工具的價值主動創造者。在網點的傳統運行邏輯中，生產工具是電腦、ATM機、貨幣、存款、貸款。按照上述網點功能弱化分析結論，這些生產工具其實已經搬到線上去了，線下網點里這些生產工具需求越來越低，功能弱化了。所以銀行網點的價值創造者們就很郁悶地發現，自己的工具越來越少了，因為走入網點的客戶越來越少，線下需求減少了。這時就會出現兩種情況：一是在客流低峰期，銀行網點工作人員被限制在工作場所，茫然不知所措，無法調動積極性，創新開拓新的業務；二是在客流高峰期，人手不足，人員調配縣域制度運營，不能合理化使用，導致人力資源沒有得到有效應用。
（二）生產要素二：客，流動四方
客戶是網點產出最重要的資源，也是網點的生產要素之一，是創造價值的主要材料。巧婦難為無米之炊，客戶不來了，作為勞動者的網點員工當然也就英雄無用武之處了。那么客戶去哪兒了？隨著移動手機成為人類的必備品，線上銀行業務的開展導致客戶脫離了實物貨幣的束縛，成為流動四方的自由要素，也使得網點的客戶聚合力不斷下降。同時，線上業務也降低了客戶與銀行工作人員因工作服務而產生的“用戶粘性”，更加導致網點客戶群體的流失。
（三）生產要素三：產品，創新不足
產品是網點產出的重要資源，是生產要素之一，也是銀行與客戶建立關系的紐帶，還是銀行與客戶的粘合劑，當然也是銀行收入來源。但目前來看，銀行的產品同質化嚴重，尤其農信系統，不僅同質化嚴重、而且產品單一，不能更好地滿足客戶的實際需求，從而更加沖擊了日益萎縮的銀行網點業務。
三、銀行網點的運營邏輯分析
在過去的“黃金十年”里，銀行網點的生產要素管理和使用是沒有問題的，但隨著客戶行為和市場環境的變化，已經不匹配了，其主要表現在如下幾個方面：
（一）人力資源管理機制滯后。銀行網點工作人員因“專人專崗、不串崗”的機制，被固定在某個崗位，無法創新開展工作。如高柜柜員，一方面被限制在柜臺里面做操作性服務，不能到廳堂，更沒有機會去做外拓；另一方面即使到廳堂、網點外做了營銷，也不會給予相應的考核記錄。再如大堂經理，被固定在廳堂，固定在智能柜員機上，不允許進入柜臺辦理業務，也不會出去拓展。諸如此類，無論網點自然流量客戶多與少，銀行網點工作人員都按照舊有的制度標準開展工作，而沒有形成靈活的人力資源調配機制，這從一定程度上造成了人力資源的浪費，也制約了銀行網點工作人員的個人創新成長。
（二）客戶資源盤活亟待改善。當前，銀行網點日常流量客戶越來越少且大多聚焦于辦理那些不會提升業務規模的轉存業務或類似掛失、修改密碼等不產生產能的業務，但這并不意味著網點的實際客戶少了，更準確的說，只是進入廳堂尋求服務的客戶少了，實際網點客戶的客戶并沒有少，系統中成千上萬沉睡客戶資源亟待盤活。從這個意義上來說，真正能夠實現產能的存量客戶長期被冷落、閑置在系統中，是造成銀行網點業務萎縮的重要原因。事實上，所有的客戶都是有金融需求的，他們在等著金融機構來觸達、建聯、推送金融服務上門。抓住這一點，也就抓住了客戶資源存量盤活的密碼。
（三）產品創新能力不足，同質化嚴重。隨著社會經濟的發展，客戶金融需求趨向多樣化、碎片化，銀行產品卻千年不變，需求與供給之間嚴重不匹配，缺乏利用提高金融創新能力創造利潤、取得市場的主動權。與此同時，銀行商業網點也普遍存在目標市場不明、營銷手段同質化，觀念創新不足、服務同質化，品牌意識不強、形象同質化等問題，嚴重制約了銀行網點的持續高質量發展。
四、以新質生產力思維重塑銀行網點經營模式
以新質生產力思維重塑網點運營模式，是一個體系化、全面的、綜合性的重塑，不僅涉及到具體而微的營銷服務細節（話術、動作等），而且要建立新的流程、制度，重構原有網點運營機制。
一是解放勞動者，讓網點人員動起來。讓柜臺里面的人能夠有機會“走出來”做營銷；讓柜臺外面的人能夠“走進去”支援，增加高柜服務力量；讓廳堂里面的人（包括大堂經理、低柜柜員、走出柜臺的高柜柜員等）可以走出網點去做外拓；讓信貸員可以到廳堂做廳堂服務、做非信貸；讓非信貸員可以做信貸業務挖掘。
二是盤活存量客戶，讓客戶動起來。通過對存量客戶精準建模篩選，制定產品銷售目標清單，找到匹配的金融服務客戶；觸達客戶、與客戶建立聯系，經營客戶，讓客戶信任；實施定向營銷，建立鮮明的品牌形象。
三是重塑線下網點定位，讓服務交互起來。未來，網點將從提供單純的現金交易服務，轉型為提供專業服務與客戶交互的主要接口，這也為銀行網點轉型提供了明確的指向；此外，以網點為中心輻射周邊客戶，融入客戶日常生活場景提供更多非金融服務，也是未來銀行網點發展的一個重要定位。
四是科學設定評價機制，讓考核活起來。重塑后，或者說網點轉型后的新邏輯如何正確運行，并且可持續產出產能，網點需要一套管理流程，即：誰來管、管什么、如何管；做的好了怎樣、做不好怎樣；如何評估新邏輯的運行效果；為確保運行的高質量開展，網點員工的激勵機制是什么？這些都需要有更科學的評價考核機制，從而才能設定科學的KPI和績效分配標準。
總之，以新質生產力思維實施的網點轉型，實際上是一次業務條線的再造、轉型，這種轉型與再造是一種打破原有模式、建立新的運行邏輯，進而按照新邏輯對網點生產要素進行整合，從而提高網點效能的有效方式。（劉艷罡 河北省農村信用社阜平縣農村信用合作聯社）
